Реальные опционы и реальность

Пирогов Никита Константинович

В последние 10-15 лет тема реальных опционов стала очень популярна в кругах научных деятелей и деловых людей. Количество работ, представляющих "руководство" по использованию методики реальных опционов в различных условиях, растет из года в год. Этот метод не является заменой традиционных подходов к оценке стоимости инвестиционных проектов и компаний. Он, скорее, представляет собой дополнение, дающее возможность учитывать некоторые аспекты, недоступные такому методу, как метод чистой приведенной стоимости (ЧПС). Гибкость в принятии управленческих решений - это фактически актив компании, который может быть учтен в стоимости инвестиционного проекта или компании с помощью методики реальных опционов. Научные исследования реальных опционов полностью базируются на той идее, что гибкость имеет определенную стоимость.

Практически во всех работах по применению методики реальных опционов упоминаются потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в процессе проведения оценки. В связи с тем, что методика ценообразования опциона базируется на достаточно сложном математическом аппарате, большинство упоминаемых проблем относится именно к технической области. Несмотря на то, что реальные опционы изначально присутствуют во многих инвестиционных проектах, использование этой методики не всегда оправдано и имеет смысл. К сожалению, авторы пока уделяют мало внимания тому факту, что применение методики реальных опционов потенциально может негативно влиять на управляемость компании и на ее стратегическое положение в бизнес среде. Реальные опционы не всегда имеют ценность. В некоторых ситуациях четкое следование намеченному плану может быть более целесообразным, чем поддержание гибкости компании. В этом случае, реальность бизнеса может диктовать условия, в которых применение инновационного подхода к оценке может быть не только бессмысленно, но и привести к проблемам в управлении компанией. Цель данной статьи - определить, когда гибкость не представляет собой ценности для компании, а также отметить аспекты возможного негативного влияния.

Поле деятельности

Обычные финансовые опционы представляют собой контракты. Их стоимость зависит от стоимости базового актива, но не наоборот. Реальные же опционы, базовым активом которых в большинстве случаев являются денежные потоки инвестиционных проектов, подразумевают идеологическое изменение подходов к ведению бизнеса. Переход от следования планам реализации проектов к использованию принципов гибкости в принятии управленческих решений ведет к изменению корпоративной методологии ведения бизнеса. Необходимо отметить, что последствия таких изменений могут иметь и негативное влияние для компании. Попробуем определить случаи, когда использование методики реальных опционов не оправдано:

Во-первых, компании может не требоваться гибкость в принципе. Такое возможно в такой бизнес среде, где отсутствует неопределенность. Ценность же реальных опционов базируется на понятии неопределенности, при наличии которой гибкость в принятии управленческих решений может увеличить общую стоимость инвестиционного проекта. Необходимость в гибкости может отсутствовать во множестве небольших компаний, работающих по долгосрочным контрактам субподряда. Такие компании могут десятилетиями работать по одному контракту, производить один продукт и поставлять его для единственного клиента.
Во-вторых, в компании может отсутствовать возможность использования гибкости в принятии управленческих решений. Такая ситуация может возникнуть, например, в силу наличия определенных политических мотивов, когда руководство компании не может изменить ранее принятых решений. К примеру, наличие в проекте опциона отказа и условий для его исполнения не всегда означает его однозначное использование. Менеджмент компании может декларативно говорить об успешном применении инновационного подхода, но, в то же время, быть не готов "нажать на курок" и прекратить внедрение проекта.

Наличие указанных выше условий и попытка применения методики реальных опционов неизбежно приведет к неэффективному использованию ресурсов компании. В первом случае, где бизнес существует в среде полной определенности, стоимость реальных опционов будет нулевой и использование инновационного подхода к оценке инвестиционных проектов будет означать лишь бессмысленное расходование финансовых и человеческих ресурсов. Во втором случае, когда менеджмент компании еще не готов или не способен использовать принципы гибкости в управлении, реальные опционы будут лишь мнимо влиять на стоимость инвестиционных проектов.

Ловушки реальности

Рассмотренные негативные моменты, сопряженные с использованием методики реальных опционов, не указывают на недостатки самого подхода. Как и при применении любого другого метода, менеджменту компании необходимо четко представлять себе, когда имеет смысл его использовать.

Тем не менее, рассматриваемый инновационный подход потенциально может оказать негативное влияние на компанию. Полноценное применение методики реальных опционов ставит цель увеличить организационную гибкость компании, которая подразумевает кардинальный пересмотр подходов к ведению бизнеса. Использование реальных опционов фактически меняет процесс формирования стратегии компании. Гибкость, несомненно, является преимуществом при реализации одного или нескольких инвестиционных проектов. Но когда вся стратегия компании строится на принципе гибкости, вероятность неудачной реализации такой стратегии может быть высока.

Формирование стратегии в виде портфеля реальных опционов может в первую очередь привести к ослаблению "приверженности" персонала. Успех новой идеи в компании очень сильно зависит от мотивации основных "игроков". Наличие полностью преданного проекту лидера очень часто является одним из критических факторов успешного завершения проекта. Любой проект, содержащий в себе реальные опционы, которые позволяют откладывать принятие жизненно важных для проекта решений, будет подразумевать ослабленную "приверженность" со стороны ключевых участников. При использовании методики реальных опционов компания заявляет, что она не будет принимать в настоящий момент окончательного решения по проекту, но будет поддерживать проект в состоянии готовности в течение определенного времени, которое понадобится для прояснения ситуации на рынке. Персонал, который работает над таким проектом, не будет полностью "отдавать" себя делу, будущее которого еще не определено. Здесь можно проследить следующую цепочку: без организационной приверженности, которая не может мирно сосуществовать с гибкостью, приверженность отдельного сотрудника компании ослабевает, что в результате повышает вероятность неудачной реализации проекта. В отношении некоторых инвестиционных проектов имеет смысл принять окончательное решение о начале реализации проекта - "сжечь за собой все мосты". В этом случае, когда иного пути просто нет, "приверженность" персонала к достижению четко поставленных целей резко возрастает.

Таким образом, увеличение гибкости компании путем формирования стратегии на базе портфеля реальных опционов, должно привести к изменению морали персонала с точки зрения их "приверженности" и целеустремленности к достижению существующих среднесрочных и долгосрочных целей. Необходимо отметить, что в данной ситуации нельзя полностью обвинять персонал компании, так как сами цели компании трансформируются и становятся более гибкими и аморфными.

Дас и Еланго в одной из своих работ указывают на несколько недостатков гибкости, которую порождают реальные опционы: дополнительные затраты, усиление стресса в компании, а также ослабление стратегического фокуса. Дополнительные затраты могут выражаться не только в стоимости поддержания существующего опциона, но и также в осознанном приобретении реального опциона. Это можно проиллюстрировать следующим примером: чтобы обеспечить гибкость в вопросе потенциального расширения завода, может потребоваться осознанная покупка дополнительных площадей. В этом случае стоимость дополнительных земельных площадей будет представлять собой стоимость опциона, а стоимость строительства - цену исполнения реального опциона.

Кроме рассмотренных выше негативных аспектов применения метода реальных опционов можно также отметить возрастающий стресс и потерю стратегического фокуса. В мире гибкости персоналу компании необходимо постоянно адаптироваться к новым условиям. Эта адаптация происходит по большей части не за счет использования ранее накопленного опыта, а за счет постоянного приобретения новых навыков и знаний. Именно здесь и кроется опасность появления стрессовых ситуаций в компании, которая пытается освоиться в новом мире неопределенности. В таких условиях наработанные преимущества опытных сотрудником в купе с их набором навыков могут просто превратиться в их недостатки, если они не могут или не хотят адаптироваться к изменяющимся условиям работы. Постоянные организационные трансформации могут слишком дорого стоить менеджменту, так как увеличивается вероятность потери квалифицированного персонала, который не способен приспособиться к новым требованиям функционирования в условиях неопределенности. Итак, стремление компании к гибкости ее бизнес-процессов может привести к потерям квалифицированного опытного персонала, который по каким-либо причинам не смог адаптироваться к новым условиям.

Кроме проблем на уровне управления человеческими ресурсами, гибкость может оказать разрушающее воздействие на стратегический фокус компании. В постоянно меняющемся мире, где жизненный цикл конкурентных преимуществ постоянно сокращается, компании могут попытаться "переиграть" конкуренцию путем очень быстрых перемещений в "бизнес пространстве". Это означает, что менеджеры могут принимать решения о кардинальных изменениях курса развития компании, основываясь на недостаточно веских сигналах из окружающей среды. Таким образом, сильно возрастает вероятность того, что менеджеры могут просто "перегнуть палку" в своем ответе всему миру.

С точки зрения теории жизненного цикла, методика реальных опционов находится в данный момент на этапе бурного роста. Все большее количество компаний применяет ее не только для того, чтобы учесть стоимость гибкости в своих инвестиционных проектах, но и для формирования стратегии своего развития в виде портфеля реальных опционов. Чем глубже отдельно взятая компания инкорпорирует в свою организацию принципы реальных опционов, тем выше вероятность провала, когда эта методика окажется неэффективной. Можно сказать, что у компании всегда есть реальный опцион отказа от использования в своей практике теории реальных опционов.

Частая смена курса может негативно восприниматься не только персоналом компании, но и другими сторонами - инвесторами, клиентами и поставщиками. Их негативная реакция может исходить из того факта, что изменения часто воспринимаются как неудачи прошлой деятельности компании. Таким образом, гибкость организационной структуры таит в себе множество опасностей, которые незаметны за популярными на сегодняшний день преимуществами. В первую очередь, менеджменту компании необходимо четко представлять себе в каких условиях применение методики реальных опционов может увеличить общую стоимость компании. А во вторых, всегда необходимо помнить, что "панацеи" в реальном мире пока не существует - каждый из методов управления таит в себе недостатки. Наибольшую пользу из метода реальных опционов менеджмент сможет извлечь лишь после глубокого осознания потенциальных проблем, которые может принести с собой этот инновационных подход.

Литература:

Amram, M & Kulatilaka, N 1999. Real options: Managing strategic investments in an uncertain world. Boston, MA: Harvard Business Scholl Press.
Black, F & Scholes, M. 1973. The pricing of options and corporate liabilities. Journal of Political Economy, 81: 637-654.
Busby, J. S. & Pitts, C.G.C. 1997. Real options in practice: An exploratory survey of how finance officers deal with flexibility in capital appraisal. Management Accounting Research, 8: 169-186.
Das, T. & Elango, B. 1995. Managing strategic flexibility: Key to effective performance. Journal of General Management, 20(3): 60-75.
Dixit, A. & Pindyck, R. 1994 Investment under uncertainty. Princeton, NJ: Princeton University press.
Garud, R Kumaraswamy, A & Nayyar, P. 1998. Real options or fool's gold? Perspective makes difference. Academy of Management Review, 23(2): 212-217.
Luehrman, T.A. 1998. Strategy as a portfolio of real options. Harvard Business Review, Sep-Oct: 89-99.
Prahalad, C.K. & Hamel, G. 1990. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, May-Jun: 79-91.Trigeorgis, L. 1996. Real options: Managerial flexibility and strategy in resource allocation. Cambridge, MA: MIT Press.