Основы управления непрофильным имуществом

Кузьмин Сергей Олегович

В условиях плановой экономики многие из крупных предприятий брали на себя не только основные производственные функции, но также и поддерживающие производства, социальное обеспечение работников. Большинство заводов, кроме основного производства, имело в своем составе структурные подразделения, занимающиеся строительством, ремонтом, энергетикой. В ведомственное подчинение этих заводов попадали жилые дома для сотрудников, детские сады, базы отдыха и прочие объекты так называемого "соцкультбыта". 

Содержание непрофильной сферы, не смотря на затраты, было не только не обременительно, но, даже выгодно, поскольку финансовые результаты предприятий оценивались только номинально - по объему произведенной продукции в сравнении с планом. Более того, оно было необходимо, так как многие заводы и фабрики выступали в качестве градообразующих предприятий.

При переходе от плановой системы к рыночной экономике большинство производственных предприятий было приватизировано. При этом большинство крупных предприятий передало содержащиеся на балансе жилые здания в собственность органов государственного управления. Такое положение позволяет решить вопросы содержания части непрофильной сферы, а именно жилищного фонда.

Однако финансирование и эксплуатация остальных непрофильных бизнесов остается целиком на предприятиях. Непрофильную сферу можно классифицировать следующим образом:

• Бизнесы, поддерживающие основное производство. К данному классу относятся структурные, подразделения, занимающиеся второстепенными задачами основного производства, такими как строительство, ремонт, энергетика, телекоммуникации и так далее.

• Бизнесы, занимающиеся производством отличным от основного. Например, структурные подразделения, производящие продукцию, не относящуюся к основному производству - заводы бытовых изделий при производственных объединениях.

• Объекты и бизнесы социально-культурно-бытовой сферы - базы отдыха, санатории, детские сады, столовые и прочее.

Такая классификация связанна с тем, что большинство крупных российских предприятий развивалось по пути конгломератов. Например, при необходимости обеспечить связь с разными цехами или заводами в рамках предприятия создавалась собственная инфраструктура связи вместо использования внешних поставщиков данных услуг. Таким образом, практически каждое предприятие становилось "государством в миниатюре" и было практически самодостаточным. 

В условиях акционирования большинства крупных производственных предприятий происходит смена задач управления. Вместо "механического" исполнения спущенных сверху планов, от руководства предприятий требуется эффективность управления активами и рентабельность их использования. Более того, большинство из акционеров понимают, что конгломераты, как способ диверсификации, практически исчерпали себя, и считают нужным самим решать вопросы диверсификации своих инвестиций. Поэтому зачастую новые владельцы в качестве первоочередных мер по повышению эффективности производства проводят реструктуризацию производственной и непрофильной сферы. Рассмотрим вопросы проведения реструктуризации непрофильной сферы.

В зависимости от видов непрофильных активов и связанных с ними бизнесов, возможны три основных варианта:

• реструктуризация любой ценой;

• реструктуризация с выгодой для акционеров и предприятия;

• реструктуризация с получением в дальнейшем активов на растущем или развитом рынке.

Проведение реструктуризации по первому варианту связано с реорганизацией неприбыльных активов таких, как жилищные фонды и объекты социальной направленности. 

Второй и третий варианты реструктуризации схожи по своей природе и связаны с реструктуризацией вспомогательных и неосновных производственных и вспомогательных мощностей. Реструктуризация неосновных производств и вспомогательных мощностей необходима по нескольким причинам:

1. Бизнес не может быть непрофильным. При непрофильности бизнеса возникает ситуация, когда операционные вопросы управления контролируются профессионалами в непрофильном бизнесе, а стратегия управления этим бизнесом решается профессионалами в основном производстве, но непрофессионалами в рамках непрофильного рынка.

2. При сложных схемах финансирования трудно определить как финансовые и бухгалтерские результаты деятельности бизнеса, так и результаты согласно методикам управленческого учета. Более того, при смешивании профильного и непрофильного бизнесов происходит сглаживание финансового результата основного бизнеса, что снижает эффективность его оценки.

3. При смешивании различных бизнесов происходит неправильное распределение и учет ресурсов. То есть возникает ситуация, когда одни и те же активы и ресурсы используются в различных бизнесах. При этом сложно соотнести расходы, связанные с эксплуатацией данных активов и имущества, не основное или непрофильное производство. 

4. В перспективе любой бизнес может быть инвестиционно привлекательным, однако инвесторы крайне редко рискуют участвовать в бизнесах со сложной схемой собственности, поэтому необходимо привести каждый бизнес в форму, являющуюся привлекательной для инвестиций.

5. Наличие разветвленной корпоративной надстройки не дает возможность бизнесу гибко реагировать на изменение рыночной ситуации, так как сложные корпоративные процедуры принятия большинства решений замедляют реакцию бизнеса.

6. В условиях финансирования за счет основного производства и практически отсутствия контроля финансовых результатов бизнес в долгосрочной перспективе снижает эффективность производства и, как следствие, теряет конкурентоспособность на рынке.

При реструктуризации непрофильных бизнесов существует три основных подхода к управлению соответствующих имущественных комплексов:

• выделение активов в дочернее зависимое общество;

• передача активов в аренду сторонней организации;

• передача активов в доверительное управление сторонней организации.

Наиболее выгодным для предприятия и его акционеров является создание дочернего зависимого общества. Это позволяет не только избавиться от содержания непрофильных активов, но и создать базу для продажи акций этого общества на рынке. Однако передача сложных имущественных комплексов в дочернее зависимое общество может встретить различные юридические препятствия, поэтому при реструктуризации непрофильных активов наиболее целесообразно использовать комплексный подход. При использовании данного подхода процесс реструктуризации можно разделить на три основных этапа.

На первом этапе создается дочернее зависимое общество, которое заключает с предприятием договор доверительного управления непрофильными активами. На втором этапе имущество передается в аренду. На третьем этапе предприятие передает имущество в дочернее общество в качестве дополнительного вклада в уставный капитал. 

Основные преимущества данного комплексного подхода можно сформулировать следующим образом:

• На первом этапе можно проверить жизнеспособность и рыночную состоятельность непрофильного бизнеса, ограничивая возможные потери вкладом в уставной капитал дочернего предприятия и обеспечивая контроль над использованием активов.

• На втором этапе предприятие ограничивает свои риски по непрофильному бизнесу только операционными и может свести все имущественные потери к минимуму. Передача имущества в аренду также позволяет дать дочернему обществу большую независимость в управлении бизнесом.

• На третьем этапе предприятие и его акционеры получают действующие активы на рынке, что позволяет получать доходы либо в форме дивидендов, либо в форме выручки от реализации пакета акций.

Оценка результатов деятельности выведенных бизнесов может производиться несколькими способами. Среди основных можно выделить экономический и затратный. В случае экономического способа предприятие и акционеры оценивают результаты деятельности бизнеса по приносимой прибыли, в то время как при затратном методе оценка деятельности бизнеса происходит по степени снижения затрат на содержание и эксплуатацию бизнеса. 

Если в результате реструктуризации выделенные бизнесы не приносят ожидаемых результатов, то предприятие имеет два варианта дальнейшего развития ситуации. Во-первых, можно продать активы и вложить средства от продажи в основное производство, а для выполнения необходимых функций, ранее закрепленных за бизнесом, пригласить сторонних подрядчиков. Во-вторых, предприятие может ввести имущество бизнеса обратно в свой состав и/или покрывать убытки от его деятельности. 
В условиях требований к руководству предприятий обеспечить рентабельность использования имущества, менеджмент должен решить, что делать с непрофильными активами и бизнесами. Одним из вероятных ответов для решения данного вопроса является реструктуризация непрофильной сферы. Как было показано, при правильном планировании реструктуризации, любое имущество можно сделать рентабельным до определенной меры, если бизнес его использующий является профильным для руководства. Поэтому для большинства крупных российских предприятий отделение не основных бизнесов и соответствующего имущества является возможностью не только повысить свою конкурентоспособность за счет концентрации на основном направлении, но и создать возможность развития других секторов экономики за счет "инвестирования" активов на рынки.